Чеболь

Чебо́ль (кор. 재벌?, 財閥?, чэболь) — южнокорейская форма финансово-промышленных групп.[1]

Чеболь, как правило, состоит из множества диверсифицированных дочерних компаний (аффилированных лиц), управляемых единой группой лиц[2]. Под это определение попадают несколько десятков крупнейших южнокорейских корпоративных групп, контролируемых семьями. Термин впервые появился в англоязычных текстах в 1972 году[1].

Чеболи также играли значительную роль в политике Южной Кореи. В 1988 году член семьи-владельца чеболя, Чон Монджун, президент Hyundai Heavy Industries, был успешно избран в Национальное собрание страны. Другие бизнес-лидеры также становились депутатами парламента по партийным спискам[3]. Группа Hyundai прилагала усилия для улучшения отношений с КНДР, хотя эти действия иногда вызывали споры. Многие семейные чеболи критиковались за низкие дивидендные выплаты и иные корпоративные практики, которые ставят интересы контролирующих акционеров выше интересов рядовых инвесторов[4].

Этимология

Слово «чеболь» происходит от романизации Маккьюна — Райшауэра корейского слова 재벌 (chaebŏl) без знака краткости над гласной[5][6]. В 2000 году Министерство культуры и туризма Южной Кореи ввело новую систему романизации корейского языка[7]. Согласно новой системе, 재벌 должно транслитерироваться как «jaebeol», однако в устоявшейся практике, в том числе в английском языке, сохранилось написание «chaebol».

Само корейское слово является заимствованием японского термина «дзайбацу» (財閥), где 財 означает «богатство», а 閥 — «клан», «клика»[8]. Японские дзайбацу доминировали в экономике Японии с 1868 года вплоть до их роспуска во время американской оккупации в 1945 году. Возникновение и рост корейских чеболей во многом напоминают расцвет японских дзайбацу.

Термин «чеболь» закрепился в английском языке с начала 1970-х годов[1].

История

Становление и экономический бум

До середины XX века экономика Южной Кореи была невелика и имела преимущественно аграрный характер. Однако политика президента Пак Чон Хи, начавшаяся после его прихода к власти в 1961 году, стимулировала быструю индустриализацию за счёт поддержки крупного бизнеса[2]. Реализуемый правительством Первый пятилетний экономический план был нацелен на новое инвестирование, и чеболям были гарантированы кредиты банковского сектора. Чеболи сыграли ключевую роль в развитии новых отраслей, рынков и экспортного производства, способствуя превращению Южной Кореи в одного из «азиатских тигров».

Хотя крупные промышленные программы Южной Кореи начались лишь в начале 1960-х, истоки предпринимательской элиты страны лежат в политической экономике 1950-х годов. В период японского колониального правления очень немногие корейцы владели или управляли крупными корпорациями. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены получили активы бывших японских фирм, несколько из которых впоследствии выросли в чеболи 1990-х годов[3].

Колониальное правительство иногда стремилось кооптировать местных предпринимателей и состоятельных лиц, часто связанных с землевладением, а значительная часть промышленных активов находилась в совместной японско-корейской собственности. Немногие корейские чеболи, такие как «Кёнбан» (Kyungbang), появились именно в эту эпоху[9].

Компании, созданные в конце 1940-х — начале 1950-х годов, а также некоторые другие фирмы имели тесные связи с Первой республикой Ли Сын Мана (1948—1960). Подтверждено, что многие из этих компаний получали особые льготы от правительства в обмен на откаты и прочие выплаты[3].

Когда в 1961 году к власти пришли военные, они заявили о намерении искоренить коррупцию, поразившую администрацию Ли Сын Мана, и устранить «несправедливости» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, однако новое правительство осознало, что для реализации амбициозных планов модернизации экономики ему необходима помощь предпринимателей. Был достигнут компромисс: многие обвиняемые корпоративные лидеры заплатили правительству штрафы. Впоследствии сотрудничество между бизнесом и властью в деле модернизации экономики усилилось[3].

Сотрудничество правительства и чеболей стало основой последующего экономического роста и впечатляющих успехов, начавшихся в начале 1960-х. Руководствуясь острой необходимостью переориентировать экономику с производства потребительских товаров и лёгкой промышленности на тяжёлую, химическую отрасли и импортозамещение, политические лидеры и государственные планировщики опирались на идеи и содействие лидеров чеболей. Правительство предоставляло планы промышленного расширения, а чеболи их реализовывали. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльных видов деятельности в руках ограниченного числа конгломератов[3].

Пак Чон Хи использовал чеболи как инструмент экономического роста. Поощрялся экспорт, что стало разворотом от политики импортозависимости Ли Сын Мана. Устанавливались производственные квоты[3].

Рост чеболей стал возможен благодаря двум факторам: иностранным займам и особым льготам. Доступ к иностранным технологиям также был критически важен для развития чеболей вплоть до 1980-х годов. Под лозунгом «управляемого капитализма» правительство выбирало компании для реализации проектов и направляло средства из иностранных займов. Государство гарантировало возврат кредитов, если компания не могла расплатиться с иностранными кредиторами. Дополнительные займы предоставлялись отечественными банками. К концу 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе, особенно в обрабатывающей промышленности, торговле и тяжёлой индустрии[3].

С начала 1960-х чеболи пережили колоссальный рост, связанный с расширением южнокорейского экспорта. Рост был результатом производства разнообразных товаров, а не одной-двух продуктовых линий. Ключевыми были инновации и готовность осваивать новые направления. В 1950-х — начале 1960-х чеболи концентрировались на париках и текстиле; к середине 1970-х и в 1980-х преобладающей стала тяжёлая, оборонная и химическая промышленность. Хотя эти отрасли оставались важными и в начале 1990-х, реальный рост происходил в электронике и высокотехнологичных отраслях. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита 1985 года в профицит в 1986 году. Однако сальдо платёжного баланса сократилось с более чем 14 млрд долларов США в 1988 году до 5 млрд в 1989 году[3].

Чеболи продолжили свой стремительный рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу десятилетия они достигли финансовой независимости и устойчивости, что устранило необходимость в дальнейшей государственной кредитной поддержке и помощи[3].

1990-е годы — настоящее время

К 1990-м годам Южная Корея стала одной из крупнейших новых индустриальных стран и могла похвастаться уровнем жизни, сравнимым с промышленно развитыми государствами.

Президент Ким Ён Сам начал оспаривать влияние чеболей[10][11], однако слабости системы стали широко понятны лишь после азиатского финансового кризиса 1997 года. Изначально кризис был вызван спекулятивной атакой на Тайский бат, что привело к резкому падению его стоимости и возникновению проблем с ликвидностью, необходимой для выплаты внешних долгов. Распространённые по всей Восточной Азии иностранные портфельные инвестиции и финансовая дерегуляция позволили зарубежным инвесторам атаковать национальные валюты других стран региона, включая Южную Корею. Это распространило финансовый кризис на затронутые страны и вызвало обвал стоимости южнокорейской воны[12]. В результате чеболи, которые к тому моменту были чрезмерно закредитованы за счёт краткосрочных долгов и уже страдали от падения экспортных цен[13], начали банкротиться: из 30 крупнейших чеболей 11 обанкротились во время финансового кризиса[14].

Оставшиеся чеболи также стали гораздо более узкоспециализированными. Например, при населении, занимавшем 26-е место в мире, до кризиса в стране было семь крупных автопроизводителей. После кризиса только два крупных производителя остались нетронутыми, хотя ещё два продолжили работу, но в меньших масштабах, под контролем General Motors и Renault. Долги чеболей были не только перед государственными промышленными банками, но и перед независимыми банками, а также их собственными финансовыми дочерними компаниями. Масштабы дефолтов по кредитам были таковы, что банки не могли ни взыскать залог, ни списать безнадёжные долги без риска собственного краха, поэтому невозможность обслуживания этих долгов быстро вызвала системный банковский кризис, и Южная Корея обратилась за помощью к МВФ. Наиболее ярким примером стал крах середины 1999 года — распад группы Daewoo, накопившей около 80 млрд долларов США невыплаченных долгов. На тот момент это было крупнейшее корпоративное банкротство в истории[15]. Расследования также выявили широко распространённую коррупцию в чеболях, в частности, мошеннический учёт и взяточничество.

Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и основная часть вины за экономические проблемы была возложена на МВФ, который вынудил правительство установить процентную ставку в 30 % в обмен на финансовую помощь в размере 55 млрд долларов США. Оставшиеся чеболи существенно выросли после кризиса, но поддерживали гораздо более низкий уровень долга[15].

В 2019 году выручка крупнейшего чеболя, Samsung, составляла около 17 % ВВП Южной Кореи[16], при этом компания держала на счетах миллиарды долларов наличными. В 2023 году выручка четырёх крупнейших чеболей (Samsung, SK, Hyundai и LG) составляла 40,8 % южнокорейского ВВП, а тридцати крупнейших чеболей — 76,9 % ВВП[17].

Недавние финансовые отчёты показывают, что чеболи постепенно теряют влияние из-за международной конкуренции или внутренней конкуренции со стороны стартапов. Чистая прибыль крупнейших конгломератов Южной Кореи снижалась с 2012 по 2015 год.

Рейтинг

Рейтинг чеболей по активам по состоянию на 1 мая 2025 г.[18]
Место в 2025 Место в 2024 Изменение Название группы Представитель Дочерние компании (2025) Дочерние компании (2024) Активы 2025 (трлн корейских вон) Активы 2024 (трлн корейских вон) Тип
1 1 ▬ Samsung Ли Джэ Ён 63 63 589,1 571,4 ограниченные гарантии[a]
2 2 ▬ SK Чхве Тхэ Вон 198 219 363 352,1 ограниченные гарантии[a]
3 3 ▬ Hyundai Motor Чон Ый Сон 74 70 306,6 297,4 ограниченные гарантии[a]
4 4 ▬ LG Ку Кван Мо 63 60 186,1 180,5 ограниченные гарантии[a]
5 6 ▲1 Lotte Син Дон Бин 92 96 143,3 139 ограниченные гарантии[a]
6 5 ▼1 POSCO POSCO 49 47 137,8 133,7 ограниченные гарантии[a]
7 7 ▬ Hanwha Ким Дон Гван 119 108 125,7 122 ограниченные гарантии[a]
8 8 ▬ HD Hyundai Heavy Industries Чон Мон Джун 32 29 88,7 86,1 ограниченные гарантии[a]
9 10 ▲1 NongHyup NongHyup 56 54 80,1 77,7 ограниченные гарантии[a]
10 9 ▼1 GS Хо Чхан Су 98 99 79,3 76,9 ограниченные гарантии[a]
11 11 ▬ Shinsegae Чон Ён Джин 59 53 63,9 61,9 ограниченные гарантии[a]
12 14 ▲2 Hanjin Уолтер Чо 42 34 58,2 56,4 ограниченные гарантии[a]
13 12 ▼1 KT KT 47 48 46,3 44,9 ограниченные гарантии[a]
14 13 ▼1 CJ Ли Джэ Хён 66 73 39,4 38,2 ограниченные гарантии[a]
15 16 ▲1 LS Ку Джа Ын 72 67 36 34,9 ограниченные гарантии[a]
16 15 ▼1 Kakao Ким Бом Су 115 128 34,8 33,8 ограниченные гарантии[a]
17 20 ▲3 HMM HMM 4 5 33,5 32,4 ограниченные гарантии[a]
18 17 ▼1 Doosan Пак Чон Вон 24 22 28,2 27,3 ограниченные гарантии[a]
19 18 ▼1 DL Ли Хэ Ук 45 45 27 26,2 ограниченные гарантии[a]
20 21 ▲1 Jeungheung Чон Чхан Сон 51 53 26,7 25,9 ограниченные гарантии[a]
21 19 ▼2 Celltrion Со Джон Джин 9 8 26,7 25,9 ограниченные гарантии[a]
22 23 ▲1 Naver Ли Хэ Джин 45 54 25,5 24,7 ограниченные гарантии[a]
23 25 ▲2 S-Oil S-Oil 2 2 24,5 23,8 ограниченные гарантии[a]
24 22 ▼2 Mirae-Asset Миреаесэт 28 30 23,5 22,8 ограниченные гарантии[a]
25 27 ▲2 Coupang Coupang 16 13 22,3 21,6 ограниченные гарантии[a]
26 24 ▼2 Hyundai Department Store Хёндэбэкхваджом 24 27 22,3 21,6 ограниченные гарантии[a]
27 49 ▲22 Hankook & Company Чо Ян Рэ 25 24 21,5 20,9 ограниченные гарантии[a]
28 26 ▼2 Booyoung Ли Джун Гын 21 21 21,5 20,8 ограниченные гарантии[a]
29 32 ▲3 Young Poong Чан Хён Джин 30 28 20,9 20,3 ограниченные гарантии[a]
30 29 ▼1 Harim Ким Хон Гук 43 45 20 19,4 ограниченные гарантии[a]
31 33 ▲2 Hyosung Чо Хён Джун 60 57 19,8 19,2 ограниченные гарантии[a]
32 38 ▲6 Sinokor Чон Тэ Сун 28 27 19,5 18,9 ограниченные гарантии[a]
33 30 ▼3 SM Ву О Хён 58 58 18,3 17,8 ограниченные гарантии[a]
34 31 ▼3 HDC Чон Мон Гю 34 35 17,5 17 ограниченные гарантии[a]
35 34 ▼1 Hoban Ким Сан Ёль 40 39 16,9 16,4 ограниченные гарантии[a]
36 53 ▲17 Dunamu Dunamu 11 12 15,9 15,4 ограниченные гарантии[a]
37 36 ▼1 KT&G KT&G 17 14 15,7 15,3 ограниченные гарантии[a]
38 40 ▲2 Kolon Ли Ун Ёль 45 48 15,2 14,7 ограниченные гарантии[a]
39 37 ▼2 KCC Чон Мон Джин 13 14 15 14,5 ограниченные гарантии[a]
40 35 ▼5 DB Ким Джун Ки 24 25 14,8 14,4 ограниченные гарантии[a]
41 43 ▲2 Nexon Ю Джон Хён 23 19 14,5 14,1 ограниченные гарантии[a]
42 41 ▼1 OCI Ли У Хён 24 24 13,8 13,4 ограниченные гарантии[a]
43 45 ▲2 LX Ку Бон Джун 17 17 12,7 12,3 ограниченные гарантии[a]
44 44 ▬ SeAH Holdings Ли Сун Хён 24 26 12,4 12 ограниченные гарантии[a]
45 46 ▲1 Netmarble Пан Джун Хёк 31 35 11,8 11,4 ограниченные гарантии[a]
46 48 ▲2 E-Land Пак Сон Су 32 31 11,6 11,3 ограниченные гарантии[a]
47 39 ▼8 Kyobo Син Чхан Джэ 16 14 11,1 10,8 публично раскрытые корпоративные группы[b]
48 58 ▲10 GM Korea GM Korea 3 3 10,8 10,5 публично раскрытые корпоративные группы[b]
49 52 ▲3 Daokuwoom Ким Ик Рэ 45 48 10,4 10,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
50 51 ▲1 Kumho Пак Чан Гу 16 14 10 9,7 публично раскрытые корпоративные группы[b]
51 60 ▲9 Daebang Гу Гё Ун 41 42 10 9,7 публично раскрытые корпоративные группы[b]
52 42 ▼10 Taeyoung Юн Се Ён 51 82 9,8 9,5 публично раскрытые корпоративные группы[b]
53 54 ▲1 Samchully Ли Ман Дык 33 47 9,7 9,4 публично раскрытые корпоративные группы[b]
54 56 ▲2 KG Квак Чжэ Сон 26 34 9,6 9,3 публично раскрытые корпоративные группы[b]
55 47 ▼8 EcoPro Ли Дон Чхэ 17 23 9,4 9,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
56 57 ▲1 HL Чон Мон Вон 15 13 9,3 9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
57 55 ▼2 Dongwon Ким Нам Джон 23 26 8,9 8,6 публично раскрытые корпоративные группы[b]
58 59 ▲1 Amoraepacific Со Гён Бэ 15 13 8,7 8,4 публично раскрытые корпоративные группы[b]
59 50 ▼9 Taekwang Ли Хо Джин 20 20 8,7 8,4 публично раскрытые корпоративные группы[b]
60 64 ▲4 Krafton Чан Бён Гю 9 8 8,5 8,3 публично раскрытые корпоративные группы[b]
61 70 ▲9 Global Sae-A Group Ким Ун Ги 23 20 8,3 8 публично раскрытые корпоративные группы[b]
62 61 ▼1 KAI KAI 4 4 8,1 7,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
63 63 ▬ MDM Мун Чжу Хён 19 15 8 7,8 публично раскрытые корпоративные группы[b]
64 86 ▲22 Sono international Пак Чун Хи 25 23 7,4 7,2 публично раскрытые корпоративные группы[b]
65 62 ▼3 Aekyung Чан Ён Син 30 31 7,3 7,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
66 67 ▲1 Dongkuk Чан Се Джу 16 12 7,3 7,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
67 66 ▼1 BS Ли Ги Сын 66 65 7,3 7 публично раскрытые корпоративные группы[b]
68 65 ▼3 Samyang Ким Юн 13 13 7,1 6,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
69 - New LIG Ку Бон Сан 18 - 7,1 6,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
70 69 ▼1 Joongang Хон Сок Хён 57 54 6,9 6,7 публично раскрытые корпоративные группы[b]
71 72 ▲1 Eugene Ю Гён Сон 63 60 6,8 6,6 публично раскрытые корпоративные группы[b]
72 75 ▲3 Korea HC Пак Чон Сок 26 24 6,7 6,5 публично раскрытые корпоративные группы[b]
73 77 ▲4 BGF Хон Сок Чжо 19 18 6,3 6,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
74 - New Daekwang Чо Ён Хун 64 - 6,1 5,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
75 83 ▲8 Bando Квон Хон Са 15 18 6,1 5,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
76 78 ▲2 Dashin Ян Хон Сок 84 117 6 5,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
77 76 ▼1 Okay Чхве Юн 16 16 5,8 5,6 публично раскрытые корпоративные группы[b]
78 79 ▲1 HiteJinro Пак Мун Док 12 11 5,7 5,6 публично раскрытые корпоративные группы[b]
79 80 ▲1 Nongshim Син Дон Вон 22 23 5,6 5,5 публично раскрытые корпоративные группы[b]
80 74 ▼6 DN Ким Сан Хон 7 8 5,6 5,5 публично раскрытые корпоративные группы[b]
81 68 ▼13 Hyundai Marine & Fire Insurance Чон Мон Юн 14 13 5,6 5,4 публично раскрытые корпоративные группы[b]
82 81 ▼1 Shinyoung Чон Чун Бо 32 33 5,6 5,4 публично раскрытые корпоративные группы[b]
83 88 ▲5 Paradise Чон Филип 11 14 5,4 5,3 публично раскрытые корпоративные группы[b]
84 71 ▼13 IS Квон Хёк Ун 32 36 5,4 5,2 публично раскрытые корпоративные группы[b]
85 85 ▬ Hybe Пан Си Хёк 12 15 5,4 5,2 публично раскрытые корпоративные группы[b]
86 82 ▼4 Hansol Чо Дон Гиль 21 21 5,4 5,2 публично раскрытые корпоративные группы[b]
87 84 ▼3 Sampyo Чон До Вон 28 33 5,3 5,2 публично раскрытые корпоративные группы[b]
88 - New Sajo Чу Джин У 40 - 5,3 5,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
89 87 ▼2 Wonik Ли Ён Хан 47 54 5,3 5,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
90 - New Bithumb Ли Чжон Хун 20 - 5,2 5,1 публично раскрытые корпоративные группы[b]
91 - New EUKOR EUKOR 2 - 5,1 5 публично раскрытые корпоративные группы[b]
92 73 ▼19 Youngone Сон Ги Хак 20 50 5 4,9 публично раскрытые корпоративные группы[b]
- - Excluded Kumho Asiana Пак Сам Гу - 24 - 17,4 публично раскрытые корпоративные группы[b]
  1. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 Чеболи, активы которых превышают 0,5% ВВП Южной Кореи
  2. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 Чеболи, активы которых превышают 5 трлн вон

Корпоративное управление

Структура управления

Некоторые чеболи представляют собой одну крупную корпорацию, в то время как другие распались на слабо связанные группы отдельных компаний, носящих общее название. Даже в последнем случае каждая из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.

Южнокорейские чеболи часто сравнивают с японскими бизнес-группами «Кэйрэцу», преемниками довоенных дзайбацу, но между ними есть существенные различия:

  • Чеболи в значительной степени всё ещё контролируются семьями-основателями, в то время как кэйрэцу управляются группами профессиональных менеджеров. Чеболи, кроме того, носят более семейный и ориентированный на семью характер, чем их японские аналоги.
  • Чеболи централизованы в плане собственности, в то время как кэйрэцу более децентрализованы.
  • Чеболи чаще создавали дочерние компании для производства компонентов на экспорт, в то время как крупные японские корпорации в основном перешли на использование внешних подрядчиков[3].
  • Главное структурное различие между корейскими чеболями и японскими кэйрэцу заключается в том, что у чеболей нет аффилированных банков для доступа к кредитам. В первые годы большинство из них сильно зависели от государственных кредитов и гарантий по кредитам, и у них до сих пор более тесные отношения с правительством, чем у японских аналогов. Чеболям в значительной степени запрещено владеть частными банками, отчасти для распределения рисков, а отчасти для усиления влияния правительства на банки в таких вопросах, как распределение кредитов. В 1990 году правительственные нормативы затрудняли формирование чеболью эксклюзивных отношений с банком, но после череды банкротств конца 1990-х годов правила были несколько смягчены. Кэйрэцу исторически работают с аффилированным банком, что даёт входящим в группу компаниям практически неограниченный доступ к кредитам[3], поэтому экономические проблемы, известные в Японии, связаны скорее с «зомби-банками», а не с системными банковскими кризисами. Однако многие крупнейшие кэйрэцу диверсифицировали свою долговую практику, и публичные размещения облигаций стали довольно обычным делом.

Модель чеболя в значительной степени опирается на сложную систему перекрёстного владения акциями. Владелец, с помощью членов семьи, семейных благотворительных фондов и высших менеджеров дочерних компаний, должен контролировать лишь три или четыре публичные компании, которые, в свою очередь, контролируют другие компании, а те — дочерние фирмы. Хорошим примером такой практики является владелец Doosan, который контролировал более 20 дочерних компаний, имея лишь миноритарное участие примерно в 5 компаниях[19].

Структура капитала

Председатель типичного чеболя владеет небольшой долей капитала компаний под большим «зонтиком» конгломерата, но обладает огромной властью в принятии решений и контролирует всё управление. Например, Samsung владеет 0,5 % акций публичных компаний группы. Это демонстрирует слабость верховенства закона[2]. Метод, позволяющий такой тип контроля, называется перекрёстным владением (cross-holding), представляющим собой горизонтальную и вертикальную структуру, усиливающую контроль председателя[20].

Корпоративная культура

Типичная культура чеболя носит ярко выраженный патерналистский характер. Большая часть среды определяется председателем, который выступает в роли «отцовской фигуры» для своих подчинённых. Это можно проследить до неоконфуцианских ценностей, пронизывающих корейское общество. Отношение главы чеболя к работнику можно охарактеризовать как «заботливое», но при этом сохраняющее «строгость и чувство ответственности». Работники проводят долгие часы на работе, особенно по выходным и праздникам, чтобы угодить начальству[21]. Корпоративные выезды и совместные выпивки, как правило, обязательны для укрепления чувства семьи и принадлежности среди сотрудников. Работодатели верят, что усиление общей связи между ними приведёт к процветанию и производительности компании. Другие практики, необычные для западных рабочих мест, включают дарение подарков сотрудникам и организацию свиданий для работников, ищущих отношения или брак.

Чеболи печально известны своей иерархичностью. Поэтому индивидууму не принято оспаривать или ставить под сомнение решения своего начальника. Такая динамика усиливает культуру, ориентированную на того, кто стоит во главе, но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, после катастрофы рейса 214 авиакомпании Asiana критики предполагали, что культурные факторы помешали пилоту на борту прервать посадку на малой скорости и, таким образом, отклониться от указаний старшего по званию[22]. Продвижение по службе редко основано на заслугах. Скорее, оно происходит в порядке возраста и времени, отданного конгломерату. Это отражается в том, что большинство руководителей значительно старше своих сотрудников. Если работник не достигает руководящей или высшей управленческой должности к пятидесяти годам, его обычно заставляют уйти в отставку. Опять же, это можно отнести к динамике возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Типичная фирма делает большой упор на лояльность компании, что демонстрируется стандартным процессом найма. Новые сотрудники проходят интенсивную инициацию, включающую такие мероприятия, как учебные лагеря и пение уникальных песен компании, повторяющих производственные цели фирмы[21].

Возникновение и инфляция

Истоки современной системы чеболей в Южной Корее стали следствием Корейской войны. Война привела к большим разрушениям и остановила промышленное производство, что заставило правительство печатать деньги для оплаты войны и выполнения требований войск ООН к корейской валюте и всё это вызвало массовую инфляцию. Эта инфляция приводила к удвоению цен на многие товары каждые полгода.

Правительству пришлось реагировать, и оно разработало план предоставления существенных финансовых стимулов частным компаниям в 1960-х и 1970-х годах. К ним относилось, например, решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения стимулов (импортного сырья, товаров, банковских кредитов). Эффект был немедленным, и большинство предприятий быстро расцвели. Защита «младенческих» компаний позволила им развиваться благодаря высокорегулируемому рынку, который препятствовал входу иностранных компаний[23]. Многие компании, не входившие в круг избранных предприятий, рассматривали систему как несправедливую и коррумпированную[2]. Коррупционные скандалы периодически происходили во всех чеболях. Подобные инциденты указывают на форму «кронизма» (crony capitalism), характерную для развивающихся стран.

Подотчётность внутригрупповых сделок

Поскольку правительство предоставляло стимулы для помощи бизнесу, оно имело большой контроль над ним. Однако не было гарантии, что предприятия будут использовать стимулы эффективно и рационально[2]. Иными словами, не существовало внешней системы мониторинга для контроля за чеболями и обеспечения эффективного распределения ресурсов[24]. Все предприятия осуществляют внутренние рыночные операции, которые включают «покупку и продажу промежуточной продукции, предоставление и получение залога по кредитам, а также предоставление и получение платежных гарантий между фирмами-членами бизнес-группы»[25]. Возникает вопрос об эффективности, особенно в производстве и управлении. Таким образом, система чеболей не была прозрачной. За кулисами предприятиям предоставлялось дочернее финансирование и внутригрупповые сделки. Это позволяло им легко получать кредиты для покрытия дефицита, и до азиатского финансового кризиса 1997 года накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это создавало иллюзию процветания системы вплоть до 1990-х годов[2].

Отношения с иностранными инвесторами

Согласно Центру иностранных языков Института оборонного языка (Defense Language Institute Foreign Language Center), большая часть экономики Южной Кореи зависит от экспорта[26]. Южная Корея является одним из ведущих мировых экспортёров. Кроме того, большинство инвесторов на корейском фондовом рынке — иностранные инвесторы. Из 711 компаний, котирующихся на корейской фондовой бирже, примерно у 683 акции частично принадлежат иностранным инвесторам[27]. Почти треть рыночной стоимости принадлежит иностранцам, и эта тенденция, как ожидается, сохранится.

Поскольку они играют важную роль на корейском фондовом рынке, иностранные инвесторы оказывают огромное влияние на финансовое благополучие чебольских конгломератов. Иностранные инвесторы, как правило, избегают чеболей, особенно тех, которые проявляли сильное политическое влияние в Южной Корее, таких как Samsung и Hyundai. Инвесторы неохотно вкладывают средства в компании с большим разрывом между контролем и владением, потому что эти компании склонны обманывать акционеров для получения большей личной финансовой выгоды[27]. Эта информация чрезвычайно полезна, особенно когда речь идёт о том, как эти коррумпированные конгломераты всё ещё получают сильную поддержку, учитывая небольшой интерес к ним со стороны иностранных инвесторов. Однако исследование, опубликованное в Journal of the Japanese and International Economies, показало, что после азиатского финансового кризиса 1997 года модели поведения иностранных инвесторов резко изменились. Хотя иностранные инвесторы предпочитают держать акции крупных компаний с высокой маржой прибыли и ликвидности, они не проявляют особого интереса ни к чебольским, ни к нечебольским компаниям[28]. По состоянию на январь 2025 года многие чебольские корпорации имеют высокую долю иностранных инвесторов: у Samsung Electronics — 73 %[29], у Hyundai Motors — 50 %[29], у SK Hynics — 55,8 %[30]. Тем не менее, чеболи по-прежнему способны выживать, что подчёркивает, насколько велика власть и поддержка, которую они получают от корейского правительства.

«Слишком большие, чтобы обанкротиться»

Во время азиатского финансового кризиса 1997 года банкиры опасались, что чеболи обанкротятся, и поэтому позволяли этим предприятиям пролонгировать свои кредиты каждый раз, когда они не могли погасить долги. Многие не верили, что чеболи способны рухнуть, и считали, что чем больше они занимают, тем в большей безопасности находятся.

Однако эта теория была опровергнута, когда многие предприятия обанкротились во время кризиса. Поскольку они были связаны через долговые гарантии, многие компании попали в цепную реакцию[2]. Фокус на расширении производственных мощностей привёл к накоплению долгов, которые были управляемыми в условиях растущей экономики. Однако, когда экономика остановилась, коэффициенты долга к собственному капиталу стали огромной проблемой[31].

После кризиса чеболи стали иметь меньше долгов и оказались менее уязвимыми к подобным кризисам, что и продемонстрировал кризис 2008 года. Однако по мере роста оставшихся чеболей каждый из них занимает всё большую долю в экономике, причём крупнейшие чеболи составляют (по объёму выручки) существенную часть ВВП Южной Кореи[32][33][34].

Монополистическое поведение

Протекционистская политика и преференциальное отношение правительства предоставили чеболям возможность проявлять монополистическое поведение. Отсутствие свободного от вмешательства рынка означало, что «настоящая конкуренция» стала редкостью в Южной Корее. Особенно в эпоху до азиатского финансового кризиса 1997 года единственными продуктами, доступными корейцам, были продукты, производимые чеболями. Поэтому в социальной ткани страны отсутствовала благоприятная культура для предпринимательства. Интенсивность и масштабы концентрации рынка стали очевидны, когда выяснилось, что 80 % ВВП страны формируется чеболями[21]. Крупнейшая группа, Samsung, одна экспортирует 20 % товаров и услуг Южной Кореи. Хотя эти фирмы больше не получают прямой финансовой поддержки от правительства, они достигли таких масштабов экономии от масштаба, что стартапам или малым и средним предприятиям (МСП) чрезвычайно трудно преодолеть высокие барьеры для входа на рынок. Большинство этих более мелких компаний в итоге были поглощены чеболями, что ещё больше увеличило их размер и экономическое доминирование. В последние годы среди амбициозных корейских предпринимателей наметилась растущая тенденция к глобальному масштабированию[35]. С другой стороны, чеболи также переводят деньги за границу при молчаливом одобрении южнокорейского правительства и инвестируют в коммерческие предприятия, особенно в корейском квартале Манхэттена, Нью-Йорк[36].

По сей день чеболи сохраняют доминирование во всех отраслях. Снижение тарифов и отмена торговых нормативов, призванных защищать корейские конгломераты, привели к усилению конкуренции из-за рубежа. Однако на внутреннем рынке чеболи сохранили свою долю. Наиболее показательно, что выход Apple на рынок смартфонов вынудил конкурента Samsung диверсифицировать свои источники доходов за рубежом. Все, кроме 3 из 50 крупнейших фирм, котирующихся на Корейской фондовой бирже, относятся к чеболям[21], и, хотя на чеболи приходится чуть более 10 % работников страны, четыре крупнейших чеболя контролируют 70 % общей рыночной капитализации, а все чеболи вместе — 77 % по состоянию на конец 2010-х годов[37]. Как следствие, чеболи обладают большей переговорной силой и часто принимают ценовые меры, которые сжимают как поставщиков, так и потребителей. Обычно фирмы, находящиеся ниже по цепочке поставок, не могут увеличить свою прибыль в достаточной степени для расширения и поэтому никогда не видят роста. Коллюзия между чеболями — обычное дело. Акты фиксации цен означают, что потребители вынуждены платить завышенную цену за большинство товаров и услуг[21]. Например, в 2012 году Samsung и LG Electronics были оштрафованы за сговор с целью повышения цен на бытовую технику[38].

Связи с правительством, коррупция и злоупотребление властью

С момента возникновения чеболей правительство было тесно вовлечено в их дела. Многие из реформ, принятых за эти годы, особенно при президенте Ким Дэ Чжуне, были направлены на борьбу с откатами и преференциальным отношением[21]. Кроме того, государство больше не является мажоритарным акционером какого-либо чеболя. Однако их огромные размеры и богатство используются для получения влияния. В значительной степени правительство видит в функциях чеболей ключевую роль для корейской экономики. Когда президент Ли Мён Бак вступил в должность, он помиловал председателя Samsung Group Ли Гон Хи за уклонение от уплаты налогов. Затем президент Ли стал выступать в поддержку сделок в пользу чеболей, включая контракт на атомную энергию с городом Абу-Даби, и ослабил законы, запрещающие конгломератам владеть компаниями финансовых услуг[39].

Лидер Samsung — не единственный председатель чеболя, прощённый за уголовное преступление. Чхве Тхэ Вон из SK Group, Чон Мон Гу из Hyundai, Ким Сын Ён из Hanwha и Син Дон Бин из Lotte[40] — вот несколько примеров председателей, которые были обвинены, осуждены или отбывают тюремный срок за преступления «белых воротничков». Обвинения включают взяточничество, уклонение от уплаты налогов, бухгалтерские махинации, хищения и насильственные преступления[41]. Обычно председатели чеболей получают помилование за любые преступления. В редких случаях, когда руководитель приговаривается к тюремному заключению, как, например, генеральные директора SK и CJ Group, наказание, как правило, относительно мягкое — до 4 лет в зависимости от обвинения[42].

Сговор между членами чеболей и правительством предоставлял компаниям преференциальный статус. Чеболь переводил взятки политикам и бюрократам через «чёрные кассы» и незаконные пожертвования. Это помогало поддерживать позицию власти правительства, позволяя им получать контракты на крупные государственные проекты и предоставлять благоприятные условия фирме-донору[43]. Примеры такого рода коррупции были широко распространены в годы, предшествовавшие азиатскому финансовому кризису 1997 года. Многие фирмы, получавшие выгоду от этих отношений, были слишком закредитованы, имели плохое корпоративное управление и были неэффективны. Имел место огромный приток капитала и изгиб нормативных актов в пользу этих проблемных фирм. Например, в 1990-х годах Hanbo Group, ранее второй по величине сталелитейный производитель Южной Кореи, платила за особые договорённости с высокопоставленными политиками, чтобы получить контракты на крупные государственные проекты в ущерб своим конкурентам. Hanbo обанкротилась в 1997 году после дефолта по долговым платежам наряду с другими проблемами управления. Многие чебольные компании имели аналогичные частные соглашения с правительством. Это было наиболее распространено в компаниях, занимающихся тяжёлой промышленностью или проектами, связанными с государственными закупками и городским планированием. В прошлом большинство успешных политических выборов выигрывалось при поддержке чеболей. Каждый раз, когда приходила новая администрация или режим, она направляла свою политическую платформу на возрождение чеболей[43]. Это обосновывалось утверждением, что для создания конкурентоспособной экономики необходимо предоставить чеболям больше власти. В последние годы ведущие политические партии Южной Кореи сместили акцент с поддержки крупных корпораций на содействие экономической диверсификации.

Реформы

Были предложены или приняты различные реформы для решения проблем влияния, власти и коррупции, связанных с чеболями, хотя вопрос о том, возможны ли реальные реформы, остаётся дискуссионным[44].

Соглашение с МВФ

При Ким Дэ Чжуне и после азиатского финансового кризиса 1997 года было проведено множество реформ, касавшихся чеболей. Большинство этих изменений относились к корпоративной структуре, прозрачности финансовой отчётности, сокращению государственных субсидий, корпоративному управлению и стабилизации долга[45]. В 1997 году МВФ предоставил экстренный кредит в размере 60 млрд долларов США при условии проведения реформ[21]. Проблемные финансовые учреждения подлежали закрытию, а те, что считались жизнеспособными, должны были быть реструктурированы и рекапитализированы в соответствии с установленными уровнями. Это затронуло чеболи, поскольку резко ограничило их лёгкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерно закредитованным балансам[46]. Либеральные правила бухгалтерского учёта и раскрытия информации должны были быть усилены и стандартизированы в соответствии с международной практикой. Таким образом, прозрачность была повышена до уровня, ожидаемого от публичной компании. Чеболи согласились подчиняться независимым аудиторам и были обязаны регулярно предоставлять консолидированную финансовую отчётность[43]. Соглашение с МВФ привело к следующим изменениям: 1. Полномочия по установлению и применению стандартов бухгалтерского учёта, ранее сосредоточенные в органах финансового надзора и правительстве, были переданы частной независимой организации[47]. 2. Принятие Международных стандартов финансовой отчётности (МСФО). Адаптированные к национальному контексту, эти стандарты были приняты как К-МСФО, которые выборочно применялись с 2009 года, а затем были расширены на включение котирующихся компаний и других в 2011 году, постепенно расширяя сферу их применения. Это привело к изменениям, которые повысили международную сопоставимость финансовой информации и точность раскрытия данных[48]. 3. Была усилена система внешнего аудита и раскрытия информации. Пересмотр Закона о внешнем аудите предписал предоставление консолидированной финансовой отчётности, ввёл положения, связанные с внутренним управленческим учётом, и расширил ответственность аудиторов за внутренний аудит[49].

Для преодоления олигархии, доминируемой чеболями, улучшения в области учёта и раскрытия информации, введённые соглашением с МВФ, в первую очередь снизили информационную асимметрию и усилили внешний контроль. Поскольку стандарты бухгалтерского учёта и раскрытия информации были стандартизированы, инвесторы, кредиторы и регуляторы получили возможность более точно оценивать финансовое состояние компании, что увеличило давление рыночного надзора на инсайдеров[50]. Кроме того, усиленные требования к раскрытию информации о корпоративных сделках облегчили внешним сторонам проверку ненормальных операций внутри группы, снизив стимулы для инсайдерских (туннелирующих) действий. Наконец, точная бухгалтерская информация помогла надзорным органам, таким как Служба финансового надзора, выявлять связи между неплатёжеспособными компаниями и аффилированными лицами, тем самым ослабляя сговор между политикой и бизнесом[51].

Реформы под руководством правительства и кризис 2008 года

Ким Дэ Чжун ввёл так называемые «Пять принципов корпоративного управления»[46]. Это были повышение прозрачности управления, усиление ответственности владельцев-менеджеров, ликвидация перекрёстных долговых гарантий между дочерними компаниями чеболей, улучшение структуры капитала и консолидация основных направлений бизнеса. Согласно его планам, коэффициент долга к собственному капиталу должен был быть ниже 200 %. Дочерним компаниям чеболей, обременённым долгами или находящимся на грани банкротства, было предписано либо ликвидировать, продать, либо выставить на слияние. Каждая чебольная группа должна была разделить свои дочерние компании и операции, чтобы они стали более управляемыми[43]. К концу 1997 года у каждой было в среднем 26,8 дочерних компаний. Надеялись, что при сокращении числа направлений деятельности качество оставшегося бизнеса улучшится. Многие несвязанные с основными компетенциями направления были быстро избавлены. Если какой-либо из конгломератов не соответствовал условиям к установленным срокам, против них применялись строгие санкции. Во время финансового кризиса 2008 года многие из этих реформ обеспечили быстрое восстановление чеболей[46]. Имея опыт масштабной рецессии ранее, они научились справляться лучше, чем в других странах. Со значительно более здоровыми балансами и более высокими денежными резервами чеболи смогли избежать каких-либо проблем с ликвидностью. Более того, с меньшим количеством дочерних компаний они были менее подвержены полному воздействию кризиса и таким образом помогли поддерживать корейскую экономику на плаву[43]. Пять принципов корпоративного управления президента Ким Дэ Чжуна оказали несколько эффектов на смягчение чебольной олигархии: 1. Они повысили прозрачность управления. Усиление функций совета директоров и аудита вместе с определением ответственности руководства могли обеспечить институциональные ограничения против автократии семьи-владельца. 2. Они создали систему профессионального управления. Пять принципов корпоративного управления создали давление с целью ограничения прямого управления семьи-владельца и расширения полномочий по принятию решений профессиональных менеджеров. Это можно увидеть в настойчивом требовании президента Ким Дэ Чжуна о преобразовании Korean Air в систему профессионального управления[52]. Эта система профессионального управления эффективно ограничивала личную власть лидеров чеболей, то есть их политическую и экономическую олигархию[53]. 3. Запрет перекрёстных гарантий по субсидиям между аффилированными лицами и усиленное раскрытие информации о сделках со связанными сторонами ослабили политические и финансовые гарантии против чрезмерного левериджа чеболей[54].

Президент Но Му Хён выступал за ещё более масштабные реформы[46]. Его администрация приняла строгие правила в отношении мошеннического учёта, манипулирования акциями и незаконной передачи богатства. Чеболи были вынуждены повысить объективность в составе своих советов директоров. Вместо того чтобы лицами, принимающими решения, были инсайдеры, аффилированные лица или члены семьи, от чеболей ожидалось, что в советах будут представлены интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, которые получили значительное число прав. В результате чеболям стало легче привлекать капитал за счёт акционерного капитала, а не более рискованного долга. Это произошло потому, что новые законы о прозрачности и реструктуризация повысили доверие инвесторов из-за рубежа[21]. Администрация Но Му Хёна также предприняла шаги по усилению надзора и повышению прозрачности корпораций и чеболей. В частности, был пересмотрен Закон о регулировании монополий и добросовестной торговле. Также был принят Закон о коллективных исках по ценным бумагам. Кроме того, были пересмотрены законы о налоге на наследство и налоге на дарение, что продемонстрировало усилия по улучшению управления, структуры инвестиций и практики раскрытия информации чеболями. Однако некоторые утверждают, что темпы реформ замедлились во второй половине его срока, и система общего лимита инвестиций так и не была полностью реализована[55].

Регулирование

Были приняты некоторые законы о конкуренции, призванные ограничить расширение чеболей:

Закон о разделении финансов и промышленности (금산분리)

Чеболям с 1982 года больше не разрешалось владеть банками.

В процессе экономического роста под руководством государства возникла структура, в которой промышленный капитал, такой как капитал конгломератов, владел или контролировал финансовые компании, что создавало риск доминирования промышленного капитала над финансами[56]. Это могло привести к внутренним сделкам, ориентированным на аффилированные лица, кредитам по низким процентам и преференциальному кредитованию, что ещё больше расширяло экономическую власть и контроль над капиталом небольшого числа конгломератов. По сути, это привело бы к олигархической структуре управления, сосредоточенной на конгломератах, что могло бы угрожать устойчивости всей финансовой системы[57].

Чтобы предотвратить это, был введён Закон о разделении финансов и промышленности для разделения финансового и промышленного капитала. Эта система начала институционализироваться в Корее в 1980-х годах, ограничивая владение промышленным капиталом определённым процентом акций банков. С тех пор Закон о финансовых холдинговых компаниях и Закон о регулировании монополий и добросовестной торговле сформировали институциональные рамки для ограничения контроля промышленного капитала над финансовыми компаниями и контроля финансового капитала над промышленным капиталом. В ходе недавних обсуждений рассматриваются меры по усилению регулирования, такие как отделение финансовых филиалов и ограничения на владение акциями для общих и финансовых холдинговых компаний. Эти правила о разделении финансов и промышленности послужили институциональному контролю над внутренним переводом капитала, кредитованием по низкой стоимости и несправедливой поддержкой аффилированных лиц, возникающими в результате владения и контроля над финансовыми компаниями конгломератами через промышленный капитал. Эти правила также послужили ограничению олигархической структуры, при которой конгломераты используют финансовые компании в качестве своих частных хранилищ для одновременного расширения своей экономической и политической власти[58].

Закон об ограничении инвестиций (출자총액제한제도)

Рост чеболей за счёт слияний и поглощений был ограничен до 2009 года.

Система ограничения общего объёма инвестиций более точно известна как система общего лимита инвестиций. Корейские конгломераты создали структуру, в которой миноритарные владельцы и контролирующие акционеры контролируют многочисленные аффилированные лица с относительно небольшими долями за счёт циркулярных инвестиций между аффилированными лицами, расширения инвестиций в акционерный капитал и контрольной структуры через инвестиции. Это было признано олигархической концентрацией экономической власти и цепной реакцией рисков во всей группе. Система общего лимита инвестиций была введена как институциональный механизм для контроля этого структурного риска[59].

Эта система была впервые введена через поправку к Закону о регулировании монополий и добросовестной торговле в декабре 1986 года и вступила в силу в апреле 1987 года. Основное положение Закона — это положение о потолке, которое запрещает компаниям, принадлежащим крупным конгломератам, использовать более определённого процента своих чистых активов для инвестиций в акционерный капитал других отечественных компаний. Это положение было впоследствии отменено в 1998 году из-за опасений по поводу его эффективности и меняющихся экономических условий, но было восстановлено в 1999 году[60].

Мнения о эффективности системы в смягчении олигархии разделились. Некоторые утверждают, что чрезмерные инвестиции крупных конгломератов постепенно сдерживаются, при этом соотношение инвестиций к чистыми активам приближается к 25 %. Однако другие утверждают, что трудно оценить улучшение инвестиционного поведения, поскольку есть случаи усиления циркулярных инвестиций между аффилированными лицами[61].

Закон об ограничении гарантий (상호출자채무보증제한)

Защищает от неплатёжеспособности дочерних компаний чеболя.

Правильное название Закона об ограничении гарантий — «Система ограничения долговых гарантий». Долговые гарантии и перекрёстные гарантии между аффилированными лицами корейских конгломератов вызывали опасения по поводу рисков для финансового надзора и концентрации экономической власти. Чтобы предотвратить это, была введена Система ограничения долговых гарантий[62].

Статья 24 Закона о регулировании монополий и добросовестной торговле устанавливает: «Отечественные компании, принадлежащие конгломератам, подпадающим под ограничения перекрёстного владения акциями, не должны гарантировать долги своих аффилированных лиц»[63].

Однако это запрещает «взаимные долговые гарантии между аффилированными лицами» для конгломератов с определённой общей стоимостью активов. Например, это относится к группам с общими активами, превышающими 5 трлн вон. Эта система служила институциональному контролю механизма, с помощью которого конгломераты через гарантии между аффилированными лицами переводили внутренние средства и распределяли риски по всей группе, тем самым усиливая концентрацию экономической власти. Действительно, с момента введения системы в 1998 году объём взаимных долговых гарантий между аффилированными лицами в конгломератах, подпадающих под ограничения перекрёстного владения акциями, неуклонно снижался. Ранее конгломераты предоставляли своим аффилированным лицам гарантии под низкие проценты, которые, в свою очередь, формировали циркулирующую сеть капитала для всего конгломерата. Поэтому эта система служила институциональным механизмом для ослабления олигархического контроля, установленного небольшим числом владельцев конгломератов через гарантии и инвестиционные сети между аффилированными лицами[64].

Формально Корейская комиссия по справедливой торговле ежегодно публикует ограниченный список чеболей по размеру промышленных активов (не включая финансовые компании)..[65]

  • Назначение: Корейская комиссия по справедливой торговле
  • Включение: промышленные группы (активы: 5 трлн вон и более)
  • Исключение: банковские и финансовые группы
Чеболи с ограниченной гарантией
Год Чеболи Филиалы Активы
2007 62 1,196 Ent 979,7 трлн вон (без учета банков и финансовых групп по законодательству Южной Кореи)
2008 79 1,680 Ent 1 161,5 трлн вон (более 2 трлн вон)
2009 48 1,137 Ent 1 310,6 трлн вон (более 5 трлн вон)
Совокупные активы Samsung Group составляют 317 трлн вон, но FTC признает только 174 трлн вон, что исключает финансовые дочерние компании.

В следующих таблицах перечислены чеболи по категориям.

Находящиеся в собственности семейных групп

Принадлежащие семейным группам

Список крупнейших чеболей по семейным группам
Семейная группа Операционные группы
Семейная группа Ли Бён Чхоля Samsung Group, Shinsegae Group, CJ Group, JoongAng Group, BGF Group, Hansol Group и другие
Семейная группа Чон Чжу Ёна Hyundai Motor Group, Hyundai Heavy Industries Group, Hyundai Department Store Group, Hyundai Marine & Fire, Hyundai Sungmoo Holding, Halla Group, HDC Group, HL Mando, KCC Corporation и другие
Семейная группа Ку Ин Хве LG, GS Group, LS Group, LX Group, LIG Group, Ourhome Corp, LF Group, LT Group, Heesung Electronics и другие
Семейная группа Син Гюк Хо Lotte Group, Nongshim, Pulemil и другие
Семейная группа Чо Чун Хуна Hanjin Group, Meritz Financial Group и другие
Семейная группа Пак Ин Чхона Kumho Asiana Group, Kumho Petrochemical, Kumho Tire и другие
Прочие чеболи SK Group, Hanwha Group, Doosan Group, Hankook, HiteJinro, POSCO, Amorepacific Corporation, E-Land Group, Kyobo Life Insurance, Samyang Group, KG Group, OCI Group, Hyosung Group, Daelim Group, Young Poong Group, Dongwon Group,DB Group, Kolon Industries, Taekwang Group, Seah Holdings, SeAh Steel Holdings, Dongkuk Steel, Aekyung Group, Eugene Group, Iljin Group, Booyoung Group, Harim Group, Taeyoung Engineering, Hoban Construction и др.

Множественные монополии

Сфера бизнеса: чеболи, имеющие несколько монополий
Группа Количество дочерних компаний Основные направления бизнеса
Samsung Group 60 Электроника, полупроводники, аккумуляторы, ИТ-решения, строительство, судостроение, страхование
SK Group 186 Энергетика, химическая промышленность, телекоммуникации, полупроводники, аккумуляторы, торговля, биопрепараты
Hyundai Motor Group 57 Автомобили, автозапчасти, сталь, строительство, логистика, кредитные карты
LG 73 Электроника, аккумуляторы, химическая промышленность, телекоммуникации, дисплеи, продукты питания, косметика
Lotte Group 85 Розничная торговля, продукты питания, развлечения, отели, химическая промышленность, строительство, туризм
Hanwha Group 91 Взрывчатые вещества, авиакосмическая промышленность, энергетика, страхование, химическая промышленность, отели, строительство
GS Group 93 Энергетика, розничная торговля, отели, строительство, торговля
Hyundai Heavy Industries Group 36 Судостроение, инжиниринг, тяжёлая промышленность, строительная техника, энергетика, робототехника
Shinsegae Group 53 Розничная торговля, продукты питания, отели, развлечения, мода
CJ Group 85 Продукты питания, розничная торговля, логистика, биопрепараты, развлечения
Hanjin Group 33 Авиация, логистика, транспорт, отели, информационные системы, аэропорты

Дочерние компании

Список известных дочерних компаний чеболей (выручка и активы за 2021 год)
Подразделение Головная компания Выручка (трлн вон) Всего активов (трлн вон) Отрасли
Samsung Electronics Samsung Group 279,6 426,6 Электроника, полупроводники, смартфоны, бытовая техника
Samsung Life Insurance Samsung Group 35,1 341,4 Страхование
Samsung C&T Samsung Group 34,5 55,2 Строительство, торговля, гостиницы
Samsung Fire & Marine Insurance Samsung Group 24,4 94,9 Страхование
Samsung SDI Samsung Group 13,6 25,8 Аккумуляторы
Samsung SDS Samsung Group 13,6 10,5 ИТ-решения
Samsung Electro-Mechanics Samsung Group 9,7 9,9 Электроника, электронные компоненты
Hotel Shilla Samsung Group 3,8 2,6 Гостиницы, дьюти-фри, развлечения
Hyundai Motor Company Hyundai Motor Group 117,6 233,6 Автомобили
Kia Hyundai Motor Group 69,9 66,8 Автомобили
Hyundai Mobis Hyundai Motor Group 41,7 51,5 Автозапчасти
Hyundai Steel Hyundai Motor Group 22,8 37,1 Сталь
Hyundai Engineering & Construction Hyundai Motor Group 18,1 19,6 Строительство
Hyundai Glovis Hyundai Motor Group 21,8 12,2 Логистика
SK Hynix SK Group 42,9 96,3 Полупроводники
SK Innovation SK Group 46,8 49,5 Энергетика, аккумуляторы
SK Telecom SK Group 16,7 30,9 Телекоммуникации
SK Networks SK Group 11,1 9,4 Торговля, логистика
LG Electronics LG Group 74,7 53,5 Электроника
LG Chem LG Group 42,7 51,1 Химическая промышленность
LG Display LG Group 29,8 38,2 Дисплеи
LG Energy Solution LG 17,9 23,8 Аккумуляторы
LG Uplus LG 13,9 19,4 Телекоммуникации
Lotte Shopping Lotte Group 15,6 33,4 Розничная торговля
Lotte Chemical Lotte Group 18,1 22,9 Химическая промышленность
Lotte Hotels & Resorts Lotte Group 4,2 18,3 Гостиницы
Lotte Life Insurance Lotte Group 3,5 18,9 Страхование
Lotte Chilsung Lotte Group 2,5 3,6 Продукты питания
Hanwha Corporation Hanwha Group 52,8 202,3 Оборонные системы, взрывчатые вещества, аэрокосмическая промышленность
Hanwha Life Insurance Hanwha Group 27,1 163,6 Страхование
Hanwha Solutions Hanwha Group 10,7 20,0 Возобновляемая энергетика
GS Caltex GS Group 34,5 23,6 Энергетика
GS Construction GS Group 9,1 15,2 Строительство
GS Retail GS Group 9,8 9,5 Розничная торговля
Hyundai Heavy Industries Hyundai Heavy Industries Group 8,3 13,8 Судостроение, тяжёлая промышленность
Hyundai Mipo Dockyard Hyundai Heavy Industries Group 2,9 4,3 Судостроение, тяжёлая промышленность
Hyundai Samho Heavy Industries Hyundai Heavy Industries Group 4,1 5,0 Судостроение, тяжёлая промышленность
Hyundai Oilbank Hyundai Heavy Industries Group 20,6 18,2 Энергетика
Shinsegae Shinsegae Group 6,3 13,6 Розничная торговля, дьюти-фри, универмаги
E-mart Shinsegae Group 24,9 31,2 Розничная торговля, продукты питания
Josun Hotels & Resorts Shinsegae Group 0,3107 1,6 Гостиницы
CJ CheilJedang CJ Group 26,3 26,9 Продукты питания, биохимия
CJ Daehan Express CJ Group 11,3 8,9 Логистика
CJ E&M CJ Group 3,6 7,9 Развлечения
CJ CGV CJ Group 0,736 3,8 Кинотеатры
Korean Air Hanjin Group 9,1 26,7 Авиакомпании
Asiana Airlines Hanjin Group 4,3 13,1 Авиакомпании
Hanjin Hanjin Group 2,5 3,9 Логистика

Изображение в популярной культуре

Подобно многим другим конгломератам по всему миру, корейские чеболи присутствуют в популярных медиа. Существует большое количество корейских дорам, в которых фигурируют чеболи и члены их семей. Некоторые из этих шоу, включая Бизнес-предложение, Первое кафе «Принц», Что не так с секретаршей Ким?, Король земли и Наследники, изображают членов чебольных семей компетентными и привлекательными. Однако другие драмы, такие как Невиновный обвиняемый, Помни, Винченцо, Младший сын семьи чеболя и Болтун, показывают их материалистичными и высокомерными, отражая огромное имущественное неравенство и политическую коррупцию, связанные с чеболями в Южной Корее.

Кроме того, многие члены чебольных семей ведут аккаунты в социальных сетях, таких как Instagram и X (ранее Twitter), где публикуют фрагменты своей личной жизни. Некоторые чеболи также участвуют в популярных тенденциях социальных сетей, таких как мукбэнги, как видно на YouTube-канале Хам Ён Чжи 햄연지 YONJIHAM. Некоторые предполагают, что эти попытки «очеловечивания» чеболей являются чисто финансовой стратегией[66].

Примечания

  1. ↑ 1 2 3 Chaebol. Dictionary by Merriam-Webster. Merriam-Webster. Дата обращения: 30 августа 2011. Архивировано 13 июня 2018 года.
  2. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 Jung, Dong-Hyeon (Август 2004). Korean Chaebol in Transition. China Report. 40 (3): 299—303. doi:10.1177/000944550404000306. S2CID 154720682.
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 South Korea: A country study. Federal Research Division of the Library of Congress of the USA (1992). Эта статья включает текст из этого источника, который находится в общественном достоянии.
  4. ↑ Samsung Electronics names new-generation leaders as profit soars. Reuters. 30 октября 2017. Дата обращения: 31 октября 2017.{{cite news}}: Википедия:Обслуживание CS1 (url-status) (ссылка)
  5. ↑ chaebol. Oxford Dictionaries. Oxford University Press. Дата обращения: 15 августа 2017. Архивировано из оригинала 27 сентября 2016 года.
  6. ↑ CHAEBOL. Cambridge Dictionary. Cambridge University Press. Дата обращения: 29 апреля 2024.
  7. ↑ Romanization of Korean. Korea.net. Ministry of Culture & Tourism (июль 2000). Дата обращения: 9 мая 2007. Архивировано 16 сентября 2007 года.
  8. ↑ Where have you been, Chinese Characters? 72. Chaebol. Incheon Ilbo. Дата обращения: 17 января 2024.
  9. ↑ Kohli, Atul (1994). Where do high growth Political economies come from? The Japanese lineage of Korea's "Developmental State". World Development. 22 (9): 1269—1293. doi:10.1016/0305-750X(94)90004-3.
  10. ↑ From Full-Blown Democracy to Disaster: The Kim Young-sam Years, 1993-97 (англ.). Институт международной экономики Петерсона. Дата обращения: 15 ноября 2025.
  11. ↑ Aik Seng, Tan (2017). The Changing Arena of Power Contestation Between the State and Chaebols in South Korea: Democracy and the Ascent of Legal Institutions (PDF). Cornell International Affairs Review (англ.). 11. Дата обращения: 15 ноября 2025.
  12. ↑ Akyüz, Yilmaz (17 февраля 2000). Causes and Sources of the Asian Financial Crisis (PDF) (Report) (англ.). ЮНКТАД. Дата обращения: 15 ноября 2025.
  13. ↑ Kyung, Pil-Kim. Crisis Management in South Korea and the Hegemonic Strategy of the Chaebols. Monthly Review (англ.). Дата обращения: 15 ноября 2025.
  14. ↑ Two-thirds of top chaebol have disappeared since 1997 (англ.). Korea JoongAng Daily. 1 ноября 2017. Дата обращения: 15 ноября 2025.
  15. ↑ 1 2 Newsweek Staff (29 октября 2006). Daewoo: Surviving a Bust-Up. Newsweek. Дата обращения: 20 января 2022.
  16. ↑ South Korea's Lee Kun-hee, who made Samsung a global powerhouse, dies at 78 (англ.). CNBC (26 октября 2020). Дата обращения: 15 июня 2023.
  17. ↑ Korea's top 4 conglomerates take up 40% of GDP in 2023 (англ.). The Korea Times (9 октября 2024). Дата обращения: 16 января 2025.
  18. ↑ 보도자료 - 공정거래위원회. www.ftc.go.kr. Дата обращения: 25 декабря 2025.
  19. ↑ Kim, Dong-Woon (Апрель 2003). Interlocking Ownership in the Korean Chaebol. Corporate Governance: An International Review. 11 (2): 132—142. doi:10.1111/1467-8683.00014.
  20. ↑ Moskalev, Sviatoslav; Park, Seung Chan (Март 2010). South Korean Chaebols and Value-Based Management. Journal of Business Ethics. 92: 49—62. doi:10.1007/s10551-009-0138-5. S2CID 154121368.
  21. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 8 Tudor, Daniel. Korea: The Impossible Country. — UK : Tuttle, 2012.
  22. ↑ Asiana Airlines seeks cockpit culture changer after U.S. crash. 10 февраля 2017. Дата обращения: 1 декабря 2016.{{cite news}}: Википедия:Обслуживание CS1 (url-status) (ссылка)
  23. ↑ Beck, Peter M. (Ноябрь 1998). Revitalizing Korea's Chaebol. Asian Survey. 38 (11): 1018—1035. doi:10.2307/2645683. JSTOR 2645683.
  24. ↑ Park, Seung-Rok; Yuhn, Ky-hyang (2012). Has the Korean Model of Chaebol Succeeded?. Journal of Economic Studies. 39 (2): 260—274. doi:10.1108/01443581211222680.
  25. ↑ Park, Seung-Rok; Yuhn, Ky-hyang (Апрель 2011). Has the Korean chaebol model succeeded?. Journal of Economic Studies. 39 (2): 260—274. doi:10.1108/01443581211222680.
  26. ↑ South Korean Cultural Orientation. fieldsupport.dliflc.edu. Дата обращения: 5 августа 2021. Архивировано 5 августа 2021 года.
  27. ↑ 1 2 Lee, Youkyoung; Cho, Myeonghyeon (Июль 2016). Does control-ownership disparity matter to foreign investors in Korea?. International Review of Economics & Finance. 44: 219—231. doi:10.1016/j.iref.2016.04.007. ISSN 1059-0560. Архивировано 28 сентября 2022. Дата обращения: 5 августа 2021.
  28. ↑ Joe, Denis Yongmin; Oh, Frederick Dongchuhl (Декабрь 2017). Foreign investor behavior in Korea after the 1997 Asian financial crisis. Journal of the Japanese and International Economies. 46: 69—78. doi:10.1016/j.jjie.2017.10.002. ISSN 0889-1583.{{cite journal}}: Википедия:Обслуживание CS1 (url-status) (ссылка)
  29. ↑ 1 2 한국거래소. KRX 정보데이터시스템 (кор.). data.krx.co.kr. Дата обращения: 21 января 2025.
  30. ↑ SK하이닉스 종목 상세 정보 확인하기 (неопр.). 증권플러스. Дата обращения: 21 января 2025.
  31. ↑ Akaba, Yuji; Budde, Florian; Jungkiu Choi (1 декабря 1998). Restructuring South Korea's Chaebol. McKinsey Quarterly (4): 68—79. Дата обращения: 13 февраля 2013. (недоступная ссылка)
  32. ↑ Premack, Rachel. South-koreas-conglomerates // South Korea's Conglomerates. — SAGE Publishing, 21 August 2017. — doi:10.1177/237455680324.n1.
  33. ↑ Aghion, Philippe; Guriev, Sergei; Jo, Kangchul (9 января 2022). Chaebols and firm dynamics in Korea. Economic Policy (англ.). 36 (108): 593—626. doi:10.1093/epolic/eiab016. ISSN 0266-4658.
  34. ↑ Fukagawa, Yukiko (1997). Chapter 4 "Chaebol " -Led High Growth System in South Korea. East Asian Development Experience: Economic System Approach and Its Applicability: 79—103. doi:10.20561/00025460.
  35. ↑ Ernst & Young. EY G20 Country Report 2013 South Korea. Ernst & Young. Дата обращения: 1 декабря 2016. Архивировано 1 декабря 2016 года.
  36. ↑ Sam Kim, photography by Gary He. NYC's K-Town Isn't What It Used to Be. Vox Media (31 июля 2018). — «Most mom-and-pops are gone, and 32nd Street is now dominated by chains due to high rents and policies in Korea itself.» Дата обращения: 21 ноября 2018. Архивировано 30 декабря 2020 года.
  37. ↑ Albert, Eleanor. South Korea's Chaebol Challenge (англ.). Council on Foreign Relations (4 мая 2018). Дата обращения: 15 июня 2023.
  38. ↑ LCD makers fined $388 million for alleged price fixing. CNET. Дата обращения: 1 декабря 2016.{{cite news}}: Википедия:Обслуживание CS1 (url-status) (ссылка)
  39. ↑ Return of the overlord. The Economist. ISSN 0013-0613.{{cite news}}: Википедия:Обслуживание CS1 (url-status) (ссылка)
  40. ↑ Choe, Sang-hun. Family Behind Korean Conglomerate Lotte Is Indicted in Corruption Case (19 октября 2016). Дата обращения: 1 декабря 2016. Архивировано 30 декабря 2020 года.
  41. ↑ Fickling, David (7 июля 2016). Don't Fret Over the Chaebol. Bloomberg Gadfly. Дата обращения: 1 декабря 2016.
  42. ↑ To those that have. The Economist. 18 апреля 2015. ISSN 0013-0613. Дата обращения: 1 декабря 2016.{{cite news}}: Википедия:Обслуживание CS1 (url-status) (ссылка)
  43. ↑ 1 2 3 4 5 Lee, Phil-Sang (2000). Economic Crisis and Chaebol Reform in Korea. APEC Study Center. Discussion Paper Series, Колумбийская школа бизнеса.
  44. ↑ Vaswani, Karishma. Is real reform possible at South Korea's chaebols? (неопр.). BBC News (24 апреля 2017). Дата обращения: 30 декабря 2020. Архивировано 30 декабря 2020 года.
  45. ↑ South Korea's Chaebol Challenge (англ.). Council on Foreign Relations. Дата обращения: 24 августа 2022. Архивировано 1 сентября 2022 года.
  46. ↑ 1 2 3 4 Chekan, Kate. Korea and the Great Recession: The Effects of Chaebol Reform on South Korea's Recovery from the 2008 Financial Crisis. Johns Hopkins University. Архивировано из оригинала 10 февраля 2014 года.
  47. ↑ KAI 연혁. https://www.kasb.or.kr/front/board/historyList.do. Проверено 8 ноября 2025 г.
  48. ↑ 한국채택국제회계기준(K-IFRS) 도입 2년의 평가와 향후 과제 (4 июля 2013 г.).https://www.fsc.go.kr/po010101/70762 . Проверено 8 ноября 2025 г.
  49. ↑ 주식회사의 외부감사에 관한 법률(28 мая 2013 г.)https://law.go.kr/LSW/lsInfoP.do?lsiSeq=140589#0000 . Проверено 8 ноября 2025 г.
  50. ↑ 김태동, 이윤아, 배창현(2016). 특수관계자 거래와 기업의 공시수준 — 재무제표 주석을 중심으로 -
  51. ↑ 유병규(2004), 기업지배구조와 기업범죄
  52. ↑ «대한항공, 전문경영인 체제로 바뀌어야»…김대통령 밝혀 (20 апреля 1994 г.),https://www.kci.go.kr/kciportal/ci/sereArticleSearch/ciSereArtiView.kci?sereArticleSearchBean.artiId=ART001506284
  53. ↑ 박경서, 주요 토픽 분석 I. 지배주주경영과 전문경영자경영의 대체성과 보완성
  54. ↑ 진태홍(2000), 재벌의 지배구조와 상호지급보증
  55. ↑ 주재현(2014), 노무현 정부의 이념적 지향과 정책현실: 주요 쟁점에 대한 대응을 중심으로
  56. ↑ 이병윤(2006), 금산분리 관련 제도의 현황과 논점.
  57. ↑ 배윤정(2012), 금융계열회사 분리제도의 의의 및 주요내용.
  58. ↑ CGS(2008), CG 리뷰 Vol.37.
  59. ↑ 한국민족문화대백과사전 출자총액제한제도, https://encykorea.aks.ac.kr/Article/E0080959. Проверено 8 ноября 2025 г.
  60. ↑ 행정안전부 국가기록원 출자총액제한제도 (1 декабря 2007 г.), https://www.archiving.go.kr/next/newsearch/listSubjectDescription.do?id=005099&pageFlag=&sitePage. Проверено 8 ноября 2025 г.
  61. ↑ 대한민국 정책브리핑 출자총액제한제도 공정위 입장 (4 августа 2003 г.), https://www.korea.kr/news/policyNewsView.do?newsId=148745433. Проверено 8 ноября 2025 г.
  62. ↑ 시사경제용어사전 채무보증제한제도 (3 ноября 2020 г.). https://www.moef.go.kr/sisa/dictionary/detail?idx=2449. Проверено 8 ноября 2025 г.
  63. ↑ 독점규제 및 공정거래에 관한 법률(1 октября 2025 г.), https://www.law.go.kr/lsLawLinkInfo.do?chrClsCd=010202&lsJoLnkSeq=1000527862. Проверено 8 ноября 2025 г.
  64. ↑ 기업집단국 기업집단정책과(2020), 2020년 상호출자제한기업집단 채무보증 현황 및 금융･보험사의 의결권 행사현황 정보공개 실시.
  65. ↑ S. Lew. The Korean Economic Developmental Path: Confucian Tradition, Affective Network. — Springer, 17 December 2013. — P. 106–. — ISBN 978-1-137-34729-9.
  66. ↑ Won, Debbie (15 января 2021). Korea's chaebol on social media: Pure communication or marketing tool? (Video) (англ.). Hosted by Debbie Won. Edited by SeiYeon Kim. Рёнхап. Архивировано 8 ноября 2021. Дата обращения: 5 августа 2021 — YouTube.

Литература

Ссылки

Эта статья взята у (из) Википедия. Текст лицензируется по Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0. К медиа файлам могут применятся дополнительные условия.